ORGANIZATIONAL-ECONOMIC BASES OF MANAGEMENT OF CURRENT COSTS ON PROCESSING ENTERPRISES OF SPIRIT PRODUCTION (ON THE EXAMPLE MARIINSKY JSC “ALCOHOL FACTORY”)
Rubrics: ECONOMICS
Authors:
1.
Kemerovo Institute of Food Science and Technology (University)
Russian Federation
Russian Federation
2.
Kemerovo Institute of Food Science and Technology (University)
Type:
Article
Pages:
from 167
to 174
Status:
Published
Received:
20.09.2016
Accepted:
20.09.2016
Published:
20.09.2016
Subject area:
UDK 658:663.51(571.17)
UDK 66 Химическая технология. Химическая промышленность. Родственные отрасли
UDK 60 Прикладные науки. Общие вопросы
UDK 66 Химическая технология. Химическая промышленность. Родственные отрасли
UDK 60 Прикладные науки. Общие вопросы
Language:
Russian
Keywords:
Management of current costs, the alcohol market, the responsibility centers, truncated cost budgeting
Abstract (English):
The effectiveness of the company depends on a number of criteria such as: the correct management strategy, the competitiveness of products, including the management costs level, flexible enterprise management system that presupposes regulating, purposeful influence on the process of "input-output". In modern conditions it is important to use effective cost management methods for agricultural enterprises. In the cost structure, ongoing costs occupy the major share. This study examines the features of the current cost management in the agribusiness companies, identifying existing gaps and identify mechanisms to rectify these shortcomings. Methodology of management of current costs, enclosed in the application of the system of marginal revenue and ongoing cost control mechanism for the processing of agricultural enterprises is largely determined by the centers of responsibility as a source of rapid response cost management system. As a result of the application of this method was found unprofitable production of raw spirit in the analyzed company, while the production of alcohol of the highest purification and "luxury" product has a positive financial result. Measures that aimed at reducing costs in the production process and improve the efficiency of production and economic activity of JSC "Alcohol Factory", the main of which is the interaction with agricultural producers with a view to identifying reserves to reduce the acquisition costs of raw materials (grain), thereby reducing the cost of production were presented.
The effectiveness of the company depends on a number of criteria such as: the correct management strategy, the competitiveness of products, including the management costs level, flexible enterprise management system that presupposes regulating, purposeful influence on the process of "input-output". In modern conditions it is important to use effective cost management methods for agricultural enterprises. In the cost structure, ongoing costs occupy the major share. This study examines the features of the current cost management in the agribusiness companies, identifying existing gaps and identify mechanisms to rectify these shortcomings. Methodology of management of current costs, enclosed in the application of the system of marginal revenue and ongoing cost control mechanism for the processing of agricultural enterprises is largely determined by the centers of responsibility as a source of rapid response cost management system. As a result of the application of this method was found unprofitable production of raw spirit in the analyzed company, while the production of alcohol of the highest purification and "luxury" product has a positive financial result. Measures that aimed at reducing costs in the production process and improve the efficiency of production and economic activity of JSC "Alcohol Factory", the main of which is the interaction with agricultural producers with a view to identifying reserves to reduce the acquisition costs of raw materials (grain), thereby reducing the cost of production were presented.
Keywords:
Management of current costs, the alcohol market, the responsibility centers, truncated cost budgeting
Management of current costs, the alcohol market, the responsibility centers, truncated cost budgeting
Введение Развитие рыночных отношений и интеграция России в мировую экономику невозможны без применения в промышленности, строительстве, в сфере услуг высоких технологий. Технологическое «взросление» производства - особенность сегодняшнего дня в экономике России. Это не может не менять подход к управлению организациями в такой области, как управление затратами. Менеджмент современных организаций нуждается в достоверном информационном обеспечении для выбора оптимальных управленческих решений уже сегодня и для разработки сценариев будущего экономического развития. Менеджеры предприятий уделяют особое внимание оптимизации бизнес-процессов, так как любая организация стремится к минимизации рисков предпринимательской деятельности. Для решения подобных задач необходимы оперативные данные о доходах и расходах предприятий (организаций), о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг). Предприятия (организации) стремятся знать, во что обходится получаемая ими прибыль, какие затраты произведены и что надо сделать для их минимизации. При современном развитии производства и внедрении в производство и обращение товарно-рыночных отношений происходит процесс интеграции традиционных методов планирования, нормирования, учета, анализа и контроля затрат в единую систему управления затратами, ориентированную не только на решение оперативных задач по получению той или иной суммы прибыли, но и на достижение глобальных целей: выживание предприятия, сохранение рабочих мест, решение социальных задач, устойчивое сохранение и преумножение экономического статуса в будущем. Эти причины являются побудительным мотивом, чтобы к управлению затратами в организациях относились самым серьезным образом и, естественно, рос спрос на специалистов, владеющих знаниями. Логическая модель системы управления затратами включает факторы и причины возникновения затрат, классификационные группировки затрат по однородным явлениям или однородным затратам, традиционные и нетрадиционные методы управления затратами. Оценка состояния рынка алкогольной продукции в России Спиртовое производство является одной из наиболее материалоемких отраслей, где сырье занимает большой удельный вес в себестоимости продукции. Зависимость от сырьевой зоны стала очень ощутима в 2009 г. Цена сырья на мировом рынке составила около 250 евро/т. По итогам 2010 г. в сравнении с предыдущим годом объем отгрузок этилового спирта уменьшился на 17,1 %, а его остатки зафиксированы на уровне предыдущего года, что свидетельствует о снижении объема производства и затоваривании складов. Следуя Информационному порталу алкогольного рынка, продажи в розницу ЛВИ в 2010 г. в среднем были на 4 % ниже, чем в 2009 г., это привело к спаду объемов производства на 9,5 %. Емкость рынка спирта в стоимостном выражении за 2010 г. составила 20,89 млрд руб. с учетом акцизов и НДС, что на 0,87 млрд руб. меньше, чем в 2009 г. Снижение объема рынка в 2010 г. было обусловлено разнонаправленным влиянием трех основных факторов: объема отгрузки спирта, средней цены реализации и величины косвенных налогов. Главным фактором в сокращении объемов акцизных сборов в 2010 г. выступило сокращение объемов реализации спирта. Изолированность влияния прочих факторов силы цены реализации на емкость рынка превысила 200 %, одновременно со спадом объемов отгрузки и суммы начисленных налогов привело к обратному воздействию на емкость рынка с силой в 180 и 123 % соответственно. Окончание 2010 г. привело к значительному спаду рыночной доли ряда спиртовых предприятий России. Из материалов Росстата следует, что по итогам 2013 года производство водки снизилось в России на 12,3 %, хотя аналитики прогнозировали провал до 15-17 %. Хуже, чем у производителей водки, в 2013 г. обстояли дела у производителей коньяка. По данным Росстата, коньячное производство снизилось на 23,9 %, до 7,4 млн дал, а составлявший последние годы серьезную конкуренцию лидерам московский «КиН» снизил объемы производства почти в два раза, до 600 тыс. дал [12]. С 2014 г. продолжается спад продаж водки, но данный темп замедлился с 13 до 7,5 %. По словам экспертов, государство может поднять минимальную стоимость литра водки до 200 руб., фактически до устоявшегося на рынке ориентира из бюджетного сегмента. Ориентировочно повышение может произойти во второй половине 2016 г. [13]. Потребление алкоголя в 2015 г. практически в два раза замедлило свое падение в сравнении с 2014 г.: за первые три квартала продажи упали на 7 % (в 2014 г. - на 13 %). Наибольшее значение в приостановке спада спроса на алкогольную продукцию имеет водка: за год уровень сокращения продаж снизился с 16 до 6 %. Этому поспособствовало уменьшение минимальной розничной стоимости бутылки объемом 0,5 л до 185 руб., благодаря чему люди стали чаще употреблять легальную, а не фальсифицированную продукцию. Продажи коньяка отечественного производства также сокращаются медленнее - на 5 % в сравнении с 8 % в 2014 г. По большинству импортных алкогольных напитков зафиксировано падение продаж на 10- 20 %. Хотя в 2014 г. на такой же процентный показатель был прирост потребления. На сокращение повлияло увеличение цен, вызванное экономической нестабильностью в России и ростом курса валют. Негативнее всего это отразилось на продажах виски: они сократились на 14 %. Более уверенную позицию на алкогольном рынке занимает ром. Причина - часто проводимые яркие рекламные акции от производителей. Однако и в этом направлении спрос упал: рост продаж сократился с 25-30 до 3 %. Объем продаж игристых вин российских производителей увеличился на 2,5 %, а зарубежных изготовителей сократился на 10 % (данные получены до новогодних праздников и в среднем ценовом сегменте). В 2015 г. было употреблено 590 млн л вина. Это единственный вид алкогольных напитков, доля потребления которых выросла за год, - на 3 %. В других направлениях было снижение доли потребления в сравнении с 2014 г.: игристых вин употреблено 245 млн л (меньше на 7 %), коньяка 110 млн л (на 5 %), водки 865 млн л (на 7,5 %), пива 8800 млн л (на 2,5 %), пивных напитков (порошковых) 534 млн л (на 5 %). Чаще всего употребляют пиво. На втором месте среди любимых напитков россиян - водка, потом идут вино, шампанское, коньяк, коктейли. По прогнозам алкогольный рынок России ожидают следующие изменения: - подорожание продукции на 10-15 %; - введение Единой государственной автоматизированной информационной системы (ЕГАИС) учета алкоголя. С 1 января все торговые точки, продающие спиртные напитки, должны быть подключены к системе и фиксировать в ней закупки. С 1 июля в ЕГАИС должны отображаться и продажи алкоголя. Из-за этого в начале года могут перестать работать до 40 % точек; - возможное увеличение стоимости акциза с 500 до 600 руб. Правительство РФ намерено осуществлять индексацию на величину минимум 10 %, сюда можно и отнести акцизы; - в сегменте крепких напитков и, в частности, водки рынок будет приблизительно на таком же или чуть более высоком уровне по сравнению с 2015 г.; - ожидается развитие направления живого пива, так как его качество более высокое, чем у порошковых пивных напитков, и на ряд его сортов цена уже почти такая же, как на продукцию крупных заводов; - отношение власти к винодельческим предприятиям в 2016 г. будет лояльным, и в случае высокого качества продукции доля вин на алкогольном рынке может удвоиться [14]. Разберем ситуацию на Российском алкогольном рынке с точки зрения состояния предприятия Кемеровской области - ОАО «Спиртовой комбинат». Предприятие является старейшим в своей отрасли в пределах Сибири и Дальнего Востока, которое построено в годы первых советских пятилеток. ОАО «Спиртовой комбинат» представляет собой многоотраслевое предприятие [8]. Основной ассортимент выпускаемой продукции: спирт этиловый, сухие кормовые дрожжи, углекислота пищевая и др. Производственная мощность ОАО «Спиртовой комбинат» по производству спирта составляет 3558,355 тыс. дал, углекислоте - 9882 т, дрожжам кормовым - 7875,1 т в год. За 2010 г. по сравнению с 2008 и 2009 гг. возрос объем отгруженной продукции: по сравнению с 2008 г. на 167,9 %, с 2009 г. на 82,5 % и составил 2997 773 тыс. руб. с акцизом и НДС, без акциза и НДС - 1394 471 тыс. руб. На сегодняшний день использование производственной мощности предприятия составляет 96,1 %. Затраты по производству и реализации продукции за 2010 г. составили 1360 726 тыс. руб., что существенно выше уровня затрат 2009 г. - на 747 317 тыс. руб. В результате проведенного анализа установлено, что в ходе деятельности предприятия по состоянию на 01.01.2009 абсолютная величина непокрытых убытков составила 350 166 тыс. руб. Рост общей суммы убытка обусловлен резким спадом прибыли от продажи продукции, за 2010 г. сумма прибыли от продажи продукции по сравнению с 2008 г. снизилась на 144138 тыс. руб., по сравнению с 2009 г. - на 191055 тыс. руб. Объем процентов к уплате в анализируемых периодах снизился: в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 17 010 тыс. руб., в сравнении с 2009 г. - на 1814 тыс. руб. За 2010 г. сумма процентов к получению составила 55 тыс. руб. Факторный анализ показал, что наибольшее влияние на снижение прибыли до налогообложения 2010 г. в сравнении с 2008 г. оказало значительное сокращение прибыли от продажи продукции. Благотворно сказалось на величине прибыли снижение суммы процентов к уплате (12 %) и увеличении прочих доходов (144 %). За 2014 г. предприятие получило чистую прибыль в размере 772,00 тыс. руб., что в 146,48 раза меньше показателя за аналогичный период прошлого года. Это следует из отчета компании. Объем продаж комбината за отчетный период понизился в 2,54 раза до 581,34 млн руб. с 1,48 млрд руб. годом ранее. 2012 2013 2014 Выручка (тыс. руб.) 6189 1474993 581339 Чистая прибыль (тыс. руб) -48956 113086 772 Чистая прибыль за 2013 г. по РСБУ достигла 113,09 млн руб. по сравнению с убытком в 48,96 млн руб. годом ранее. Выручка компании повысилась в 238,32 раза до 1,48 млрд руб. с 6,19 млн руб. годом ранее. Управленческие расходы выросли в 5,67 раза до 59,62 млн руб. в сравнении с 10,51 млн руб. за аналогичный период прошлого года. Прибыль от продаж составила 274,40 млн руб. Убытки от реализации продукции на Мариинском ОАО «Спиртовой комбинат» сформированы за счет таких основных факторов, как увеличение размера затрат, включаемых в себестоимость продукции, и использование мощностей производства не в полном объеме. Итак, к основным итогам среди развития спиртового рынка нашей страны за последние годы можно отнести следующие: - увеличение кризисных явлений в предложенной отрасли привело к сокращению объемов отгрузок спирта на 17,1 %; - сокращение рынка в стоимостном выражении было вызвано падающими объемами отгрузок; - снижение за анализируемый период объемов совокупных акцизных сборов; - рост себестоимости производства этилового спирта на 9 %; - увеличение остатков этилового спирта на 2,2 %; - укрепление тенденции спиртового рынка, рост совокупной доли 20 крупнейших предприятий отрасли на 1,4 %. Таким образом, видно, что деятельность предприятий ликеро-водочной промышленности во многом зависит от влияния внешних факторов (уровня потребления, моды на определенные виды напитков, экономической ситуации в стране вообще, уровня налогообложения и т.д.). Оказать сколько-нибудь значимое воздействие на эти факторы предприятие не в силах. Значит, для поддержания уровня деятельности и обеспечения устойчивой конкурентоспособности необходимо непрерывно искать возможности «внутри». Успешная деятельность предприятия и его конкурентоспособность в значительной степени зависят от уровня произведенных им затрат, что в конечном итоге определяет эффективность производства предприятия. Введение действенной системы контроля затрат является одной из важнейших задач системы управления производством. Существующая система планирования затрат на ОАО «Спиртовой комбинат» г. Мариинска Для достижения высоких результатов работы предприятия предполагается управление затратами на производство и реализацию продукции. Планирование затрат заключается в выявлении их состава и количественной оценке, что предназначено для определения общей стоимости ресурсов, потребляемых в процессе производства, и расчета предполагаемой прибыли. И что служит базой для контроля за рациональным использованием ресурсов. Данная ситуация на перерабатывающих предприятиях спиртовой промышленности обусловливает следующие проблемы организации управления предприятия. 1. Низкая оперативность информации, как следствие - планирование на предприятии растянуто во времени. 2. При планировании используется производственная себестоимость, а не реализованная продукция. 3. Отсутствует разделение между управлением прибылью и управлением денежными средствами. 4. Использование прямых и накладных затрат, а не переменных, постоянных. Не используются показатели «вклад на покрытие», «операционный рычаг». 5. Неэффективное использование знаний и опыта в маркетинговой политике предприятия. 6. Низкая структура анализа достижения поставленных целей. Получение прибыли очень часто становится единственной целью организации. 7. Для многих предприятий сложились идеальные условия для внедрения бюджетирования. Методические основы создания управления текущими затратами на перерабатывающих предприятиях спиртового производства На основании проведенных исследований на ОАО «Спиртовой комбинат» предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективности системы управления по ЦФО (основные цеха или структурные подразделения) [10]. Разработанный алгоритм включает в себя 11 этапов. 1. Определить основные направления хозяйственной деятельности, тип организационной структуры предприятия. 2. Повести анализ производственной деятельности предприятия, непосредственно с выделением центров технологической ответственности. 3. Произвести распределение основных структурных подразделений в зависимости от основной направленности хозяйственной деятельности, а также определить вспомогательные структурные подразделения, не производящие основную продукцию. 4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей. 5. Выделение ЦФО и определение их статуса. 6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО). 7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО. 8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО. 9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО. 10. Установление и утверждение лимита расхода каждого ЦФО на конкретный выпуск продукции. 11. Разработка системы мотивации ЦФО, ориентированной на соблюдение утвержденного лимита расходов. В результате анализа ЦФО на ОАО «Спиртовой комбинат» можно увидеть, что используется наиболее распространенное выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности: - центр затрат (основные и вспомогательные цеха, руководители которых отвечают непосредственно за затраты); - центр дохода (коммерческая служба, которая отвечает только за выручку от продаж продукции, услуг и за затраты, связанные с их сбытом). На ОАО «Спиртовой комбинат» огромное значение имеет деление ЦФО исходя из выполняемых им задач и функций. Смысл рекомендуемых методик управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра: - затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности; - затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него без применения методов косвенного распределения; - определяется, как правило, несколько маржинальных доходов по мере учета переменных и прямых постоянных затрат. На ОАО «Спиртовой комбинат» маржинальный убыток по основному производству составляет 3046,3 тыс. руб., а маржинальный убыток по ЦФО - 4366,972 тыс. руб. Итак, основой для эффективного управления прибылью предприятия и предприятием в целом является разработка методики управления затратами по ЦФО, классификация затрат и выделение затрат, выделение методов планирования и контроля для принятия управленческих решений. Цель применения методики управления прибылью по ЦФО - это оценка, прогнозирования и достижения оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом. Предложенные основные положения системы управления затратами на перерабатывающих предприятиях спиртовой промышленности базируются на принципах распространенного в мировой практике метода усеченных затрат [8]. В связи с применением развитого метода усеченных затрат можно сделать вывод о наличии одного убыточного продукта - спирта-сырца. Величина убытка по данному методу составляет 8959,2 тыс. руб., в то время как другие виды производимого спирта (высшей очистки и «люкс») имеют положительный финансовый результат. Тем не менее анализируемые виды спиртов являются приоритетными для предприятия [11]. Существенные резервы повышения финансовой устойчивости предприятия заложены в эффективной организации управления затратами. Деление всего предприятия на экономически обособленные центры затрат, по нашему мнению, дает возможность: 1. получать актуальную информацию о себестоимости продукции; 2. получать реальные данные для составления бюджета предприятия; 3. оценить эффективность деятельности каждого центра затрат в привязке к конкретным процессам и управленцам, руководящим данными центрами. Механизм управления текущими затратами на ОАО «Спиртовой комбинат» С целью выявления резервов для снижения затрат на ОАО «Спиртовой комбинат» на предприятии был разработан метод расчета себестоимости, адаптированный к условиям алкогольной отрасли, который получил название производственно-процессного анализа. Себестоимость спирта, рассчитанная на основе предложенного анализа, составила 140,09 руб/дал при действующем на предприятии нормативном методе расчета себестоимости 187,65 руб/дал. Уменьшить затраты на сырье возможно за счет снижения норм расхода и технологических потерь. В данное время поставщиками зерна являются посредники из Красноярского края, Новосибирской и Томской областей, на их долю приходится более 67 % необходимого объема. Между ОАО «Спиртовой комбинат» и поставщиками существуют рыночные (договорные) отношения. Экономическая ситуация, замедление темпов оборота делают целесообразным вопросы пересмотрения стандартных условий договором, переход к более гибким взаимоотношениям для оказания контрагентной помощи. Тщательный менеджмент взаимоотношений с поставщиками и подрядчиками позволяет расширять области взаимодействия и поддерживать уровень оборота на приемлемом для обоих предприятий уровне. Следующим мероприятием является внедрение автоматической системы контроля и учета электроэнергии (АСКУЭ). Современные системы учета электроэнергии активно внедряются на крупных предприятиях на всей территории страны. Преимуществом внедрения (при достаточно доступной цене проекта) будут являться: - более точный контроль расхода электроэнергии цифровыми счетчиками по сравнению с индукционными; - снижение потребляемой энергии в пиковые часы работы предприятия (система автоматически отражает незадействованные участки производства и сигнализирует о необходимости их обесточивания); - автоматизация процесса сбора данных. Кроме того, для улучшения результатов деятельности с точки зрения контроля затрат наиболее детально данный процесс должен быть выстроен в спиртовом цехе в связи с высокой материалоемкостью производства. Таким образом, расчетный эффект от внедрения описанных мероприятий будет отражаться в снижения расходов: тепловых ресурсов - на 30 %, электроэнергии - 60 % по стадиям приготовления ферментных препаратов, ферментных препаратов - на 20-30 %, что в конечном итоге позволит уменьшить себестоимость на 5,62 руб. за 1 дал. Использование данных мероприятий в управлении текущими затратами позволит значительно уменьшить себестоимость продукции на 22,68 руб. за 1 дал. Эффективность планирования и управления текущими затратами в результате внедрения системы бюджетирования. Более эффективным подходом к планированию для динамично развивающегося предприятия является разработка совокупности планов, непосредственно являющихся основой для организации всей деятельности контроля над деятельностью отдельных подразделений и сотрудников. В зависимости от целей, задач и условий подбираются варианты планов, в том числе и бизнес-планов [8]. При таком подходе выполнение планов означает комплексное решение проблем развития конкретного предприятия, его движения к намеченным целям оптимальным путем. В настоящее время бюджет предприятия (именуемый как главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Являясь важнейшим инструментом организации и регулирования предстоящей деятельности, бюджет представляет собой результат свободно принятого решения, утверждаемый и подлежащий исполнению. При разработке бюджета ОАО «Спиртовой комбинат» рассматривается такое понятие, как гибкий бюджет. Характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Бюджет на предприятии пересматривается и корректируется по мере необходимости для того, чтобы сохранять его контролирующую роль. Изменения в бюджет вносят на основании служебной записки от ЦФО, утвержденной генеральным директором или его заместителями по финансам. При последовательности подготовки документов на предприятии процесс бюджетирования можно условно разбить на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования. 1. Подготовка операционных бюджетов. 2. Подготовка финансовых бюджетов. Все бюджеты составляются на основании прогноза объема продаж, так как в данное время именно этот бюджет является «узким местом». Важным моментом при постановке системы бюджетирования является автоматизация - это последний логический этап постановки бюджетного уровня. Именно здесь важно сделать правильный выбор программного обеспечения. По завершении всего обязателен жесткий контроль исполнения бюджета на регулярной основе, анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных. Анализируя постановку системы бюджетирования на ОАО «Спиртовый комбинат», следует сделать вывод, что убыток от продажи продукции за 2008 и 2009 гг. снизился на 46 917 тыс. руб. или 43 %. Это связано с ростом выручки от продаж продукции на 45 % и снижением себестоимости на единицу производимой продукции. По результатам факторного анализа выявлено, что в 2010 г. в сравнении с 2009 г. в связи с ростом выручки происходит снижение убытка на 48 402 тыс. руб. Темп прироста выручки от реализации продукции (45 %) опережал темп прироста себестоимости продукции (13 %), что привело к снижению удельных затрат. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. затраты предприятия возросли на 165 919 тыс. руб. за счет увеличения объемов производства. Преобладание материальных затрат над иными затратами указывает на материалоемкий характер производства. Также в данный период происходит снижение общих удельных затрат, что хорошо сказывается на прибыли от продаж единицы продукции, что произошло в результате снижения доли себестоимости продукции [8]. Выводы Таким образом, планирование бюджета и контроля затрат просто необходимо в современных экономических условиях, этот процесс является сложным и трудоемким, требующим соответствующей квалификации персонала, материально-технического обеспечения, а также решения многих организационных вопросов, с которыми организации периодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Результатами внедрения бюджетирования на ОАО «Спиртовой комбинат» явились: улучшение управляемости и прозрачности бизнеса; оптимизация использования ресурсов; увеличение эффективности расходов и капиталовложений. Динамика данных показателей оказала положительное воздействие на производительность труда, снижение себестоимости продукции, как следствие, уменьшения затрат, увеличение объема продаж. Создана база данных для принятия управленческих решений, а также устранены незапланированные платежи.
1. Adamov, N. Suschnost', funkcii i metody byudzhetirovaniya / N. Adamov // Finansovaya gazeta. - 2007. - № 8.
2. Alekseeva, N.S. Organizacionno-metodicheskie osnovy sozdaniya sistemy upravleniya zatratami / N.S. Alekseeva // Rossiyskoe predprinimatel'stvo. - 2009. - № 10, vyp. 2. - S. 24-28.
3. Alekseeva, N.S. Vliyanie sistemy byudzhetirovaniya na snizhenie zatrat na primere OAO «Spirtovoy kombinat» / N.S Alekseeva, V.P. Zotov // Ekonomika i finansy. - 2009. - № 13. - S. 16-17.
4. Alekseeva, N.S. Upravlenie zatratami i sravnitel'nyy analiz metodik ih upravleniya / N.S. Alekseeva // Innovatizaciya v Rossii: uspehi, problemy i perspektivy: materialy vseros. nauch.-prakt. konf. - Penza, 2009. - S. 137-139.
5. Zotov, V.P. Mehanizm aktivizacii privlecheniya investiciy v sel'skoe hozyaystvo Kemerovskoy oblasti / V.P. Zotov, Zh.K. Zakirov. - Kemerovo: Poligraf, 2005. - 40 s.
6. Zotov, V.P. Organizacionno-ekonomicheskie osnovy reformirovaniya sel'skohozyaystvennyh predpriyatiy: avtoref. dis.. d-ra ekon. nauk: 08.00.05 / V.P. Zotov. - Novosibirsk, 1994. - 35 s.
7. Zotov, V.P. Razvitie novyh form hozyaystvovaniya v Zapadnoy Sibiri / V.P. Zotov. - Tomsk: Izd-vo Tom. un-ta, 1992. - 230 s.
8. Zotov, V.P. Organizacionno-ekonomicheskie osnovy upravleniya tekuschimi zatratami na pererabatyvayuschih predpriyatiyah spirtovogo proizvodstva / V.P. Zotov, P.P. Holodov, G.I. Zyablickaya. - Kemerovo: OOO «Firma POLIGRAF», 2011. - 146 s.
9. Zotov, V.P. Teoreticheskie i metodicheskie osnovy effektivnosti sel'skohozyaystvennogo proizvodstva / V.P. Zotov, JI.M. Barkovskaya. - Kemerovo: Poligraf, 2006. - 45 s.
10. Kondrakov, I.P. Buhgalterskiy uchet: ucheb. posobie / I.P. Kondrakov. - 2-e izd., pererab. i dop. - M.: INFRA-M, 1998. - 584 s.
11. Nalogovyy kodeks Rossiyskoy Federacii. Ch. 1, 2. - M.: Eksmo, 2007. - 848 s.
12. Gazeta RBK. Rezhim dostupa: http://www.rbcdaily.ru. Data obrascheniya 30.11.2015.
13. Gazeta.ru. Rezhim dostupa: http://www.gazeta.ru. Data obrascheniya 30.11.2015.
14. Sayt «Brendingovoe agentstvo KOLORO». Rezhim dostupa: http://www.koloro.ru. Data obrascheniya 30.11.2015.
